Qu’est-ce qu’un « fournisseur résilient » dans le système alimentaire canadien ?
En 2025, le secteur agroalimentaire a appris que la résilience n’est pas seulement théorique. Elle se construit (ou se détruit) à travers les décisions opérationnelles des entreprises.
Chez Terre à table, nous travaillons au quotidien avec des entreprises de la chaîne de valeur agroalimentaire qui sont confrontées à un dilemme bien connu : comment rester compétitif sur le plan économique tout en répondant de manière crédible aux défis environnementaux et sociaux croissants ?
Ces choix se traduisent concrètement dans les décisions d’approvisionnement, les relations avec les fournisseurs, l’évolution des besoins en matière de données et les décisions d’investissement en capital. Afin de mieux comprendre ce que signifie la résilience dans la pratique, nous avons récemment organisé une discussion avec trois leaders de l’industrie de l’Ontario et au Québec opérant à différents niveaux de la chaîne de valeur :
- Taylor Stanley, directeur de la stratégie d’impact chez Riverside Natural Foods, un fabricant ontarien de la marque de collations biologiques MadeGood
- Jean-Sébastien Dorais, chef de la planification de la production chez Brasseurs du Nord, qui exploite la microbrasserie Boréale au Québec
- Lara Fabiano, conseillère environnement chez METRO, un détaillant majeur présent en Ontario et au Québec
Trois entreprises, une réalité commune : la résilience devient une compétence clé pour les entreprises.
Voici ce que nous en retenons.
La concurrence transforme la façon dont les entreprises priorisent la résilience
Pour Brasseurs du Nord, la résilience est devenue une nécessité tactique. Des années de hausse des coûts des intrants et d’intensification de la concurrence dans le secteur brassicole canadien ont poussé l’entreprise à réfléchir sérieusement à la manière dont elle travaille avec ses fournisseurs et planifie l’avenir.
Jean-Sébastien explique que le passage d’un approvisionnement transactionnel à court terme vers des relations fournisseurs fondées sur un partage plus transparent des objectifs d’affaires à long terme et des horizons de planification a été déterminant. Cette approche a renforcé la résilience des processus d’approvisionnement et amélioré la capacité de l’entreprise à s’adapter en contexte de pression.
Il n’est pas possible d’éliminer les perturbations, mais il est possible de bâtir des relations capables de les absorber.
La résilience exige d’aller au-delà de la gestion immédiate des risques en mettant l’accent sur les relations.
Un thème fort de la discussion a été la reconnaissance que la résilience ne peut pas être construite par une seule entreprise. Du point de vue de Riverside Natural Foods, reconnaître la réalité des chaînes d’approvisionnement interconnectées, en particulier avec les fournisseurs en amont, est essentiel pour bâtir une marque plus solide.
Plutôt que de considérer la planification à long terme en matière de durabilité comme un simple exercice de conformité, Taylor a mis de l’avant des approches fondées sur les relations. Cela inclut l’élaboration d’un langage commun avec les fournisseurs autour des objectifs et des attentes, ainsi que l’introduction d’outils comme l’analyse du cycle de vie des chaînes d’approvisionnement.
Taylor a également partagé l’expérience de Riverside Natural Foods, selon laquelle la résilience se renforce lorsque les fournisseurs travaillent ensemble pour accroître la transparence, notamment par le partage de données utiles tout au long des chaînes d’approvisionnement.
Les détaillants cherchent avant tout des fournisseurs prêts à faire évoluer leurs pratiques
Du côté du commerce de détail, METRO a envoyé un signal clair aux fournisseurs : il devient de plus en plus important que ceux-ci développent des capacités, notamment en matière de partage de données, pour soutenir les objectifs de durabilité des chaînes d’approvisionnement.
METRO s’intéresse de plus en plus aux fournisseurs qui adoptent une vision à long terme des impacts environnementaux et qui développent activement leur capacité à évaluer, gérer et communiquer ces impacts, en particulier les émissions de GES, à l’aide de données issues de la chaîne d’approvisionnement. La capacité d’expliquer clairement comment les considérations environnementales s’intègrent aux opérations actuelles et comment les risques seront réduits au fil du temps devient de plus en plus importante pour des détaillants comme METRO.
Cela dit, Lara a souligné que les détaillants n’attendent pas la perfection. Eux aussi développent leurs systèmes en temps réel. L’ouverture, la transparence et une volonté d’apprendre et de s’améliorer comptent souvent davantage que le fait d’avoir toutes les réponses dès le départ.
Message clé : la résilience se construit par des apprentissages continus, au sein des entreprises et entre les fournisseurs
Lorsqu’on a demandé quels investissements axés sur la résilience génèrent le plus de valeur, un constat clair s’est dégagé : l’apprentissage issu de relations solides, tant à l’interne qu’à l’échelle des chaînes d’approvisionnement. Que ce soit en investissant dans des relations fournisseurs à plus long terme, en développant des cadres internes qui relient les enjeux de durabilité aux décisions d’affaires, ou en mettant en place des systèmes de données capables d’évaluer et de communiquer les impacts de manière crédible tout au long des chaînes d’approvisionnement.
